Définir un vrai problème entrepreneurial : la clé d’un design thinking efficace

Tout projet qui vise à innover doit répondre à une tension vécue — une frustration, une insatisfaction, un manque ou une aspiration. Mais, dans la pratique, il est tentant d’imaginer les besoins des futurs utilisateurs à partir de ses propres perspectives (“je pense que…”, “à leur place, je voudrais que…”) au lieu de s’enraciner dans leur expérience réelle. Cette déconnexion initiale est l’une des causes principales d’échec des startups. Selon la Harvard Business Review, 42% d’entre elles échouent car leur offre ne répond à aucun véritable besoin du marché (HBR, 2014).

Le problème bien défini a des effets structurants : il oriente la suite de la démarche, fédère l'équipe autour d’un objectif commun, éclaire la proposition de valeur et guide les expérimentations (“prototypage”) futures. Un énoncé vague, flou ou superficiel, au contraire, disperse les énergies et génère des solutions “hors-sol”.

La première étape du design thinking — classiquement appelée “empathie” — consiste à plonger dans l’univers de l’utilisateur. Cette immersion s’appuie sur des outils éprouvés :

• L’observation terrain : prendre le temps d’observer les comportements, les contextes d’utilisation, les routines et les “accrocs” du quotidien. Ce qui est fait instinctivement dans certains secteurs (restauration, artisanat, commerce local), l’est parfois beaucoup moins dans la tech ou les services numériques, d’où le développement de tests utilisateurs dès les prototypes basiques (source : Nielsen Norman Group).
• L’interview qualitative : recueillir la parole des utilisateurs sur leurs expériences, mais aussi leurs ressentis, aspirations, freins (avec toujours l’idée de “creuser sous la surface” via des reformulations et relances). Cela suppose de poser peu de questions directes sur des solutions, mais plutôt beaucoup de “pourquoi ?”, “comment ?”…
• La carte d’empathie : synthétiser ce que “l’utilisateur voit, entend, pense, ressent, dit, fait”, ainsi que ses peurs et ses aspirations. Outil popularisé par XPLANE et très utilisé pour aligner équipe et prise de décision sur la base du vécu de l’utilisateur.
• L’immersion : se placer soi-même dans la peau de l’utilisateur, chaque fois que possible, pour ressentir physiquement et émotionnellement les irritants du parcours actuel.

Ces phases d’exploration permettent de s’écarter des suppositions pour trouver des indices tangibles sur la source réelle du problème. Un conseil souvent cité dans les cercles design thinking : “Tombez amoureux du problème, pas de la solution” (source : Ash Maurya, Lean Stack).

Distinguer le symptôme du problème structurel est le second enjeu. Pour cela, plusieurs méthodes permettent de “détricoter” une situation :

1. Les 5 pourquoi :
   • Poser la question “Pourquoi ?” cinq fois de suite, pour remonter de la conséquence observable (ex : “Nos clients abandonnent leur panier en ligne”) à la racine profonde (ex : “L’information de livraison n’arrive qu’à la fin du processus, ce qui provoque une perte de confiance”).
2. Le mapping des parties prenantes :
   • Visualiser tous les acteurs d’un écosystème (utilisateurs, prescripteurs, concurrents, partenaires…) et la relation de chacun avec le problème. Utile en B2B ou lors d’enjeux de transformation à l’échelle organisationnelle.
3. Le canevas de problématisation (How Might We/Comment pourrions-nous… ?) :
   • Transformer l’énoncé du problème en une question ouverte (“Comment pourrions-nous aider les clients à se sentir en confiance lors de l’achat en ligne ?”) invite à explorer divers axes d’innovation, tout en restreignant le champ aux besoins réels identifiés.

Ce travail d’explicitation n’est pas toujours un long fleuve tranquille. Parfois, il révèle qu’on s’est trompé de cible, ou que le “problème” pressenti n’en est pas un, ou qu’il existe des sous-problèmes plus urgents à traiter. C’est précisément là que le design thinking déploie sa puissance : il transforme l’incertitude en levier créatif plutôt qu’en source d’angoisse.

• Confondre problème et solution : Énoncer par exemple “Nous devons créer une app pour fidéliser” au lieu d’explorer le sentiment de fidélité ou la source de désengagement véritable. Un bon statement de problème est neutre sur la solution.
• Raisonner en interne uniquement : Penser que le problème est crucial car palpable par l’équipe fondatrice, sans le confronter à des utilisateurs réels. L’expérience du terrain, même réduite, vaut mieux que des discussions en vase clos.
• Sous-estimer les freins contextuels : Il est fréquent d’ignorer la dimension systémique d’un problème (procédures lourdes dans une organisation, quiproquos culturels, contraintes réglementaires, etc.) alors que ce sont souvent ces obstacles qui limitent l'impact des initiatives innovantes.

Un bon problème défini par le design thinking présente plusieurs caractéristiques :

• Il est exprimé du point de vue utilisateur et se refrène à son expérience spécifique (“Les étudiants en première année rencontrent des difficultés à collaborer à distance”).
• Il est contextualisé (“… lors de la préparation d’examens de groupe où les outils numériques sont imposés par l’université”).
• Il ne suggère aucune solution d’emblée.
• Il ouvre plusieurs voies d’exploration créative.

Un test simple : confronter l’énoncé du problème à un utilisateur réel et l’observer. S’il s’en empare, l’enrichit ou propose spontanément des exemples vécus, c’est que l’énoncé résonne.

En cas de doute, challengez la formulation au sein d’un collectif pluridisciplinaire (designers, commerciaux, ingénieurs, opérationnels…) : la confrontation des regards fait souvent émerger angles morts ou simplifications abusives.

Accorder du temps à la définition du problème ne bride pas la créativité : cela la concentre là où elle sera la plus féconde. À travers la méthode design thinking, cette étape fait passer l’entrepreneuriat du culte de l’idée géniale au dialogue patient avec la réalité du terrain. Les plus belles réussites — de Airbnb à ClassPass en passant par Slack — ne sont pas des histoires d’inventions soudaines, mais de problèmes vécus, explorés loyalement et reformulés jusqu’à révéler un potentiel latent.

En entreprise, dans une startup ou en solo, cette rigueur paie : elle évite de gaspiller de l’énergie sur des fausses pistes, fait gagner en impact sur la durée, et permet de fédérer tous les acteurs autour d’un même défi clarifié.

Définir le problème à résoudre avec les outils du design thinking n’est pas une formalité administrative ou un simple passage obligé : c’est la meilleure assurance de donner du sens et de la valeur à n’importe quel projet d’innovation.